本月，有一名重要电影人离世——著名电影制片人、原乐视影业CEO张昭，享年58岁。2015年，《中欧商业评论》曾专访张昭，他认为：互联网对电影行业带来的最大改变就是，它能够让观影背后每一个活生生的、有着独特诉求的观众显现出来，他们第一次可以真实地被感知、被倾听、被抵达。
作 者 | 王正翊
责 编 | 施杨
2006年张昭参与创立光线影业任职总裁。期间，光线影业出品并发行了20余部商业电影，连续四年保持了100%的增长速度，创造了为中国电影业瞩目的“光线速度”。
2011年张昭离开光线影业，创立乐视影业，任乐视影业CEO兼执行董事。期间参与制作、发行过《归来》《长城》《影》《小时代》系列、《伤城》《引火线》《斗牛》《熊出没》系列等电影。他被好莱坞誉为“中国电影家当升级时期文艺复兴式的旗手”，将互联网与电影创造性地融合，使用O2O的市场模式，将电影受众从6000万影院观众扩大为6亿互联网民。
在张昭去世后，张艺谋、陈思诚、陆川、刘杰等业内人士纷纷发文悼念。2015年，《中欧商业评论》也曾专访张昭。自称“对电影圈的红地毯和明星都有很强免疫力”的张昭，其实深有电影情结。
用他的投资人、深圳创投华北大区董事总经理刘钢的话说：“张昭在复旦大学学的是IT，最后死活挤到电影圈，从上海复旦大学到美国电影学院，是中国百里挑一的好莱坞训练的电影硕士。所有做电影的人肯定第一件工作就是想拍电影，只有这样才能功成名就，他却偏偏没有。”张昭没成为名导，却成了用全新理念和玩法来挑战这个古老行业的“破局者”。他笑着引用了那个段子，“鸡蛋从外打破只能成为一盘炒鸡蛋，从里面打破就是小鸡新生命破壳而出”。
作为电影行业的“内部人”，要颠覆既定规则，最先被颠覆的其实是自己。张昭的比喻是：虽然自己擅长“右手使刀”，但现在必须把右手绑起来，练左手，才能“双刀天下第一”。之于他，右手是电影，左手是互联网，而“双刀”剑法的灵魂则在于——人。
“过去电影行业只有观众，没有用户。”张昭说。互联网带来的最大改变就是，它能够让观影背后每一个活生生的、有着独特诉求的观众显现出来，他们第一次可以真实地被感知、被倾听、被抵达。
“我是互联网信徒”
“我不在意电影同行说多好，只在意影响了多少人，改变了多少人的生活。互联网恰恰能赋予我们这些。”
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：很多传统行业的人，如今都有点“互联网焦虑症”，为何你反而如鱼得水，一马当先地提出“用互联网思维做电影”？
张昭：我是学信息工程出身，算是互联网的信徒吧。我自己也有一种所谓“平民主义倾向”。电影人通常是B2B思维的，要么只关注自我的表达以及同行评价，要么只对投资人负责，并不在意消费者。而平民主义倾向的意思就是，真的要胸怀天下观众。这倒不是甚么高尚的事，而是商业模式的事。我觉得互联网带来的真正冲击就在于，它把中国变成一个2C的社会。
所以对电影家当来说，到底想为多少人服务，这其实是一个非常重要的问题。我就要为小镇青年服务，因此就有了《小时代》《敢死队》。对于娱乐圈的权贵来讲，大明星、大导演才是荣耀，而我偏偏希望远离这些，因为中国电影真正家当化的动力在于城市化进程。很多人看不起《小时代》，说它是一个PPT电影。但《小时代》感动了多少人？它让中国15~25岁的青少年电影市场第一次成型了。过去，中国的电影都是为白领阶层服务的。
电影是艺术，但艺术家不要生活在云端。你的工具到底影响了多少人？我不在意同行说多好，只在意影响了多少人，改变了多少人的生活。这是做企业的基本道理，互联网恰恰能赋予我们这些。从这个方面来说，我的焦虑比较少，我坚信自己是在做正确的事。
CBR：意想到互联网带来的改变是一回事，真正能以互联网精神行事则是另一回事。你的转变是怎样发生的？
张昭：我也有焦虑。我焦虑自己的学习速度有多快，因为互联网的创新太多了。到底脑子能转多快？理解有多快？我们是从传统行业出来的，现在要和越来越多的互联网企业竞争，是从内而外的破墙者。
我们要整合传统电影行业的人和互联网行业的人，还有大量的新人，在公司内部这其实是三种思维的融合，不成避免会发生冲突。所以我首先需要大家有共同语言。我要求员工读好三本书。一套叫《定位》和《重新定位》、第二本叫《好策略坏策略》、第三本叫《互联网思维的企业》。定位、策略、互联网运营，读完这些，共同语言就有了。
CBR：然后呢，怎样用互联网思维改造电影行业？
张昭：电影的核心是竞品和分众。比如同一档期上5部电影，就是3~5种分众。传统电影行业是不讲公众的，只讲内容。但用互联网思维做电影，就是用O2O的方式争夺消费者的心智，这首先就需要定位。定位有两层含义，第一是人群定位，第二是位置定位。每小我在线上都有自己的画像；在线下，我们要能够找到这些人在哪里，知道他们在甚么场景接受了电影信息，又在甚么场景里买了票。
死磕O2O闭环
“此后，电影票房收入的增速会逐渐放缓，线上发行的收入、会员收入、衍生品收入、服务的收入比重会越来越大。”
CBR：电影O2O闭环理论上是成立的，但要真正打通线上线下，会是巨大的考验。你们会怎么做？
张昭：还是“to”的部分。过去所有基于PC端的线上（online）营业形态，都要走向线下（offline），互联网巨头们都在寻找用户的线下轨迹。我们很幸运，因为我们是从线下开始的。我之前在光线传媒做地网模式，类似游戏行业的扫街模式，用一种非常劳动密集型的方式完成线下布局。
2015年的乐视有线上（online）部分，因此O2O的闭环是可以建立起来的——票房是观影人次线下贱量，有了流量，就有机会转成线上流量；与此同时，线上流量也能够转化成线下观影。
为此，我们在尝试为电影做社交属性，即便是好莱坞的电影也能够玩社交。比如像《敢死队》，我们做了一个用户互动型的活动叫作“中秋合家上秤、重磅敢蟹”，在电影院看《敢死队》加入社群，就能够获得大闸蟹的赠送券。
《敢死队3》
此后，电影票房收入的增速会逐渐放缓，线上发行的收入、会员收入、衍生品收入、服务的收入比重会越来越大。我们正处于第二次工业革命向第三次工业革命转移的过程当中。第二次工业革命是买卖模式，也就是好莱坞模式——买断、生产、收钱；第三次工业革命是分享模式。会逐渐从工业化生产驱动、投资驱动、内容驱动，走向分享的家当模式。
人心是最大的生意
“通过互联网去做内容和营销的价值远远不在于数字，而在于获取人心，改变心智。”
CBR：BAT这样的互联网巨头也大举进军电影业，它们的优劣势何在？
张昭：我大概是在2012年4月份开始提出“做互联网电影家当”的。过去两年，基本上都是在自言自语。跟互联网的人讲电影行业，他们觉得电影行业太小了，不太理你；跟电影圈内人讲互联网，他们又都很骄傲，觉得互联网只但是是一个应用工具而已。但短短三年时间，一切都变了，BAT全进来了。
但我一向问：BAT有甚么？它们会不会用这些工具来改变电影行业？这就需要判断它们为何进来。当电影行业到了必然规模以后，BAT从投资的角度自然会选择进来。同时，电影是娱乐的最高点，是一个非常好的互联网娱乐导入。另外，BAT的视频网站也需要内容。但最大的差别在于，巨头们是从自身的需求出发的，我们是从电影用户的角度出发的，更关注观众。
通过互联网去做内容和营销的价值远远不在于收入或用户数字，而在于获取人心，改变消费者的心智。传统电影行业永远说“观众”，其实有数据的“观众”就是用户，是人，要给他们带来心智的变化，这才是最大的生意。
CBR：人心是最大的生意，但“经营人心”还是显得有点虚幻，具体是怎样做的？
张昭：“基于用户的IP运营。”人们一说电影公司就是内容公司、内容驱动，实际上我们希望做一个用户公司，经营一群群的用户。《小时代》经营的是15~25岁，《熊出没》经营的是5~15岁，《老男孩》经营的是25~35岁，《归来》经营的是35~55岁……通过经营差别的人群覆盖全用户。
《归来》
我们的市场部门分成了5~6个组，每一个组专门运营一小我群。在我们公司没有“电影”这两字，只有“内容+服务”。我们的数据小组每天都在全国电影院出差，去做问卷调查。地面系统搜集回来的信息可以决定片子怎么剪，故事该往哪走。
